Författararkiv: Thomas Parker

Ät mer sill!

Läste för inte så länge sedan att algblomningen i Östersjön hänger ihop med torskfisket. Så här skulle det hänga ihop. Vi fiskar för mycket torsk. Torsken äter sill. Lite torsk betyder mer sill. Sillen käkar djurplankton och djurplankton äter växtplankton. Mycket sill, lite djurplankton, mer växtplankton, växtplankton blommar, vattnet ser ut som en spya, segelsemestern förstörd.

Det hela påminner om min fiendes fiende är min vän. Logiken lär tillämpas i konflikter i mellanöstern. Resultaten är väl inte enbart positiva, kan man säga. Trots detta har jag för egen del tagit till mig idéerna som en fantastiskt ursäkt att äta mera sill.

Det är ju helt OK för de lite yngre att kämpa för miljön och fred och sådant, men när man har passerat 40 gäller att ta tag i den alla kategorier svåraste projektet, platt mage. Här kommer sillen in. Det är min nya GI-frukost. Två kokta ägg och två sorters sill plus en rejäl hemmagjord latte så är jag igång.

Nu kanske du tänker att det inte känns skitviktigt att veta vad just jag käkar till frulle. Fine. Då vill jag bara meddela att JAG HAR GÅTT NER 5 KILO.

Aha, du läste vidare ja. Fortsätt med det. Med ojämna mellanrum tänkte jag nämligen återkomma till frågan hur man kan rädda världen, äta gott och gå ner i vikt.

/Thomas

Läs mer:

Leda, lyda eller lära

Svenska företag är världsbäst på att införa miljöledningssystem. Därför finns det unika möjligheter här att utvärdera dessa och se hur de kan förbättras. Ett forskningsprojekt pågår nu vid TEM som ska ta reda på hur bra vi är på att följa reglerna i miljö­ledningss­ystemen.

Miljöledningssystemen är väldigt formella till sin karaktär. Det finns en del tidigare arbeten som tyder på att personlig, informell kontakt påverkar mer än formella regler. En annan fråga är om företagen egentligen vill att medarbetarna ska lyda. Mycket i den senaste strategi- och organisationsforskningen tyder på att det är ett förlegat synsätt.

Omvärlden är så komplex och föränderlig att det är omöjligt för chefen att hinna med att bevaka omvärlden och utfärda nya instruktioner. Istället talar forskare om lärande organisationer där alla måste ha tillräckliga kunskaper för att själva förbättra sitt arbete.

I äldre tiders organisationer var det chefen, eller en stab med experter, som hade till uppgift att läsa av och tolka omgivningen åt organisationen. Planer fastställdes. Order gavs. Mycket kraft ägnades åt att kontrollera efterföljelsen. På samma sätt är miljöledningssystem utformade. Miljön ska avläsas i en inledande genomgång. Därefter fastställs mål, planer, rutiner och instruktioner. Allt sker helst skriftligt och med väl fastställda mellanrum.

Det kan vara bra med tydliga instruktioner. Ett exempel på ett framgångsrikt företag med extremt detaljerade instruktioner är MacDonald’s. Där är likriktning en del av affärsidén. Det är inte meningen att personalen ska hitta på en bättre hamburgare, utan att kunden ska få exakt den hamburgare hon förväntar sig.

I många andra företag är det däremot innovationen som är det viktiga. Man talar om lärande organisationer, och “dubbel loop lärande”. Det innebär att man inte bara ska lära sig utföra en uppgift. Man ska lära sig så mycket att man kan ifrågasätta och förbättra genomförandet.

Ett exempel på en lärande situation kan vara ett oljeläckage. Många miljöledningssystem lär ha instruktioner för hur sådana ska hanteras. Dessa kan beskriva begränsning i spridning, insamling och avfallshantering. Ofta görs beskrivningen detaljerad. I ett studerat medelstort företag fanns fem olika instruktioner för att kontrollera oljeavskiljare, beroende på typen av utrustning.

Allt detta kan vara bra, men det kan också vara bra att ställa frågor om varför det finns olje–läckage. Bilbranschen, med början i Japan, är känd för den här typen av rutiner. Det finns gott om historier om att en upptäckt oljeläcka leder till frågor om orsaken, som kan vara en trasig maskindel som behöver bytas.
Oljespillet städas upp, maskindelen byts, men historien stannar inte där. Varför fanns det en trasig maskindel? Sköttes underhållet rätt? Köptes för dåliga delar? Varför det? Jo, det visar sig att man köper för dåliga komponenter därför att inköparna eftersträvar låg kostnad, utan tillräcklig hänsyn till kvalitet. Åtgärden för oljespillet blir en utbildning för inköparna eller en förändring i ledarskapet på inköp.

Slutsatserna från oljeläckaget slutar på ett helt annat ställe i organisationen och kräver helt andra kunskaper än i det enklare fallet. Detta hindrar dock inte att oljan i båda fallen måste torkas upp, men risken att det upprepas blir mindre med den lärande rutinen.

Chefens roll förändras helt i den lärande organisationen. Istället för att ge order och kontrollera gäller det att inspirera, skapa gemensam förståelse och ge förutsättningar för lärande.

En skriven, fastställd instruktion kan samla och konkretisera mycket kunskap. Detta är effektivt så länge förutsättningar är stabila. Om de däremot ändras blir arbetet att formalisera instruktionen bortslösat.

I en föränderlig värld vill chefen kanske inte att man ska göra som hon säger, utan hitta på något bättre. Istället för att lyda gäller det att lära.

/Thomas Parker

Hyperkonkurrens: Har vi det och vad gör man då?

Inom strategiforskningen talas om “dynamisk konkurrens” eller till och med “hyperkonkurrens” som beskrivning på en situation där företagen ständigt försöker bryta ner andra företags konkurrensfördelar.

Egentligen är detta inget nytt, utan kan spåras till österrikaren Joseph Schumpeter och hans arbeten på 1930 talet. Det var Schumpeter som myntade begreppet ”kreativ förstörelse” som beskrivning av marknadsekonomin. Hans läror var länge impopulära. Hans komplexa, föränderliga modell gick inte att räkna på, vilket gjorde den vetenskapligt suspekt. Men tankarna har fått en renässans på senare år.

Uppsvinget började med den kända professorn Michael Porter, liksom Schumpeter verksam vid Harvard. År 1990 utkom hans bok “ The Competitive Advantage of Nations”. I den utgår Porter ifrån dynamisk konkurrens och refererar också till Schumpeter. Detta är stort, eftersom Porter är enormt inflytelserik och en generations företagsledare är uppvuxna med Porters tidigare, statiska, konkurrensmodell.

Alla måste med
Det nya synsättet med dynamisk konkurrens får betydelse för hur organisationer bör utformas. Det behövs mer flexibilitet. Takten i innovationer måste vara hög och stadig. Kunskap är den avgörande konkurrens­fördelen.

När världen är komplex och snabbföränderlig räcker det inte med att någon som ansvarar för omvärldsbevakning berättar när förändring måste ske. Förändring måste ske kontinuerligt på bredden i organisationen.

Miljöområdet kan ses som ett exempel på något som är komplext och föränderligt. Då räcker det inte med en stab av miljöexperter som gör kartläggningar, utan alla affärsområden måste involveras.

I hård konkurrens räcker det inte bara att göra saker bra, utan att vara snabbast på att förbättra. Detsamma gäller hårda och ständigt ökande miljökrav. Man måste våga konkurrera med sig själv, den egna fördelen genom att hitta på ännu bättre sätt att göra det man kanske redan gör bäst, innan någon annan gör det!

/Thomas Parker

En grön vägg

Efter ett antal års framgångsrikt miljöarbete kan företag uppleva att de går in i en grön vägg där det inte längre händer något. Vad är en grön vägg och vad kan man göra åt det?

Ibland upplevs att miljöarbetet har gått i stå. Det talas om en “grön vägg” som reser sig i vägen. Den gröna väggen är en punkt där linje­organisationen vägrar gå med på ytterligare påhitt från miljöstaben.

Den gröna väggen är en fråga om kultur. Den anses uppkomma när de som arbetar med miljöfrågor inte kan förklara miljöarbetet i affärstermer. Miljöorganisationen och affärsorganisationen talar helt enkelt olika språk. Lösningen för att komma förbi den “gröna väggen” är att göra kulturen gemensam. Alla måste bli gröna. Men alla måste också bli affärsmässiga.

Införande av miljöledningssystem innebär mycket utbildning. Detta är ett kraftfullt verktyg för att ändra kulturen i “grön” riktning. Ett annat mycket viktigt sätt att påverka företagskulturen är mål: formuleringen av mål, fastställande av mål och uppföljningen av mål. Om dessa processer är gemensamma kan de väsentligt bidra till att skapa gemensamma språk och synsätt i organisationen.

Omvänt så om målprocesser är skilda kommer de att bidra till att dra isär kulturen och bygga den “gröna väggen” högre.

Känner du något företag som gått in i en grön vägg? Hör av dig!

/Thomas Parker