Svenska företag är världsbäst på att införa miljöledningssystem. Därför finns det unika möjligheter här att utvärdera dessa och se hur de kan förbättras. Ett forskningsprojekt pågår nu vid TEM som ska ta reda på hur bra vi är på att följa reglerna i miljöledningssystemen.
Miljöledningssystemen är väldigt formella till sin karaktär. Det finns en del tidigare arbeten som tyder på att personlig, informell kontakt påverkar mer än formella regler. En annan fråga är om företagen egentligen vill att medarbetarna ska lyda. Mycket i den senaste strategi- och organisationsforskningen tyder på att det är ett förlegat synsätt.
Omvärlden är så komplex och föränderlig att det är omöjligt för chefen att hinna med att bevaka omvärlden och utfärda nya instruktioner. Istället talar forskare om lärande organisationer där alla måste ha tillräckliga kunskaper för att själva förbättra sitt arbete.
I äldre tiders organisationer var det chefen, eller en stab med experter, som hade till uppgift att läsa av och tolka omgivningen åt organisationen. Planer fastställdes. Order gavs. Mycket kraft ägnades åt att kontrollera efterföljelsen. På samma sätt är miljöledningssystem utformade. Miljön ska avläsas i en inledande genomgång. Därefter fastställs mål, planer, rutiner och instruktioner. Allt sker helst skriftligt och med väl fastställda mellanrum.
Det kan vara bra med tydliga instruktioner. Ett exempel på ett framgångsrikt företag med extremt detaljerade instruktioner är MacDonald’s. Där är likriktning en del av affärsidén. Det är inte meningen att personalen ska hitta på en bättre hamburgare, utan att kunden ska få exakt den hamburgare hon förväntar sig.
I många andra företag är det däremot innovationen som är det viktiga. Man talar om lärande organisationer, och “dubbel loop lärande”. Det innebär att man inte bara ska lära sig utföra en uppgift. Man ska lära sig så mycket att man kan ifrågasätta och förbättra genomförandet.
Ett exempel på en lärande situation kan vara ett oljeläckage. Många miljöledningssystem lär ha instruktioner för hur sådana ska hanteras. Dessa kan beskriva begränsning i spridning, insamling och avfallshantering. Ofta görs beskrivningen detaljerad. I ett studerat medelstort företag fanns fem olika instruktioner för att kontrollera oljeavskiljare, beroende på typen av utrustning.
Allt detta kan vara bra, men det kan också vara bra att ställa frågor om varför det finns olje–läckage. Bilbranschen, med början i Japan, är känd för den här typen av rutiner. Det finns gott om historier om att en upptäckt oljeläcka leder till frågor om orsaken, som kan vara en trasig maskindel som behöver bytas.
Oljespillet städas upp, maskindelen byts, men historien stannar inte där. Varför fanns det en trasig maskindel? Sköttes underhållet rätt? Köptes för dåliga delar? Varför det? Jo, det visar sig att man köper för dåliga komponenter därför att inköparna eftersträvar låg kostnad, utan tillräcklig hänsyn till kvalitet. Åtgärden för oljespillet blir en utbildning för inköparna eller en förändring i ledarskapet på inköp.
Slutsatserna från oljeläckaget slutar på ett helt annat ställe i organisationen och kräver helt andra kunskaper än i det enklare fallet. Detta hindrar dock inte att oljan i båda fallen måste torkas upp, men risken att det upprepas blir mindre med den lärande rutinen.
Chefens roll förändras helt i den lärande organisationen. Istället för att ge order och kontrollera gäller det att inspirera, skapa gemensam förståelse och ge förutsättningar för lärande.
En skriven, fastställd instruktion kan samla och konkretisera mycket kunskap. Detta är effektivt så länge förutsättningar är stabila. Om de däremot ändras blir arbetet att formalisera instruktionen bortslösat.
I en föränderlig värld vill chefen kanske inte att man ska göra som hon säger, utan hitta på något bättre. Istället för att lyda gäller det att lära.
/Thomas Parker
TEM-funderingar 